Dựa theo một khảo sát ý kiến của tạp chí Fortune dành cho 1.000 công ty hàng đầu nước Mỹ: 66% nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá năng suất lao động của họ, 65% nhân viên tin rằng kết quả mà họ nhận được hoàn toàn không liên quan gì đến công việc họ được giao. Kết quả này đáng thất vọng so với số tiền mà những công ty này đã chi ra nhằm nghiên cứu về năng suất lao động của nhân viên. Nghiên cứu của tạp chí Fortune đã chỉ ra rằng trung bình một năm, mỗi công ty Mỹ dành 3.000 USD để “học” về nhân viên của họ. Điều này đồng nghĩa với việc vài tỉ đô la được dùng mỗi năm chỉ để đánh giá năng suất lao động khi hơn 90% công ty ở Mỹ làm việc này định kỳ.
Vậy lý do tại sao đa số nhân viên thất vọng về kết quả đánh giá của họ? Vấn đề nằm ở đâu? Câu trả lời nằm ở việc 71% nhân viên ở Mỹ chỉ ra rằng kết quả đánh giá lao động của họ có vấn đề về tính công bằng. Sự công bằng là một điều rất quan trọng trong trải nghiệm làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, họ sẽ hài lòng hơn với công việc và trung thành hơn với tổ chức của họ. Trong việc đánh giá năng suất lao động, nhân viên cảm thấy công bằng nếu kết quả đánh giá nhận được trùng khớp với khả năng làm việc thật sự của họ. Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến tính công bằng. Nhân viên muốn được cảm thấy tôn trọng trong quá trình đánh giá. Nhân viên muốn quá trình đánh giá dựa trên nhiều góc độ khác nhau thay vì chỉ tập trung vào con số. Lợi ích của việc này là gì? Nếu nhân viên chấp nhận kết quả, những con số đó sẽ là nguồn thúc đẩy động lực và là một bài học tốt cho tương lai của họ.
Một nghiên cứu 1.024 nhân viên ở Mỹ và Châu Âu cho thấy rằng phần lớn nằm ở cách mà những tổ chức đánh giá nhân viên của họ.
Cách đầu tiên là so sánh năng suất lao động của nhân viên dựa trên lịch sử làm việc của bản thân họ. Công ty sẽ thấy được liệu năng suất lao động của nhân viên có tiến bộ theo thời gian hay không.
Cách thứ hai là so sánh trực tiếp với các nhân viên khác. Tuy nhiên, nhân viên thường cảm thấy công bằng hơn nếu họ được so sánh với bản thân họ thay vì với các nhân viên khác. Trong một thí nghiệm, người ta đã cho hai nhân viên làm cùng một việc giống nhau: đưa ra một vài quyết định về quản lý nhân sự. Sau khi họ xong việc, nhóm nghiên cứu đánh giá năng suất làm việc của mỗi người theo hai cách hoàn toàn khác nhau. Nhân viên A được đánh giá dựa trên lịch sử làm việc của cá nhân họ. Nhân viên B được đánh giá dựa trên việc so sánh năng suất lao động với nhân viên A. Kết quả là nhân viên A cảm thấy hài lòng và công bằng về kết quả của mình trong khi nhân viên B thì chẳng mấy vui vẻ.
Khi nhân viên được so sánh với bản thân mình, họ cảm thấy kết quả của mình được “cá nhân hóa”. Điều này dẫn đến việc nhân viên được cảm thấy tôn trọng và quan tâm hơn. Trong khi ở trường hợp nhân viên được so sánh với những đồng nghiệp của họ, nhân viên cảm thấy ít sự “cá nhân hoá” trong kết quả. Cách so sánh này không tính đến việc mỗi nhân viên trong công ty đều có một công việc và cách làm việc khác nhau. Đa số nhân viên cho rằng việc chỉ quan tâm vào con số là một việc làm thiếu công bằng. Chưa kể, nhân viên sẽ cảm thấy bị đối xử như một cỗ máy làm việc.
Ở công ty General Electric, nhân viên được xếp hạng theo năng suất lao động từ cao xuống thấp. 20% nhân viên đứng đầu sẽ được tăng lương và 10% nhân viên đứng cuối sẽ bị cho nghỉ việc. Cách làm này khiến nhân viên tập trung tối đa vào công việc của mình. Tuy nhiên, đa số nhân viên (kể cả những xếp hạng đầu và cuối) đều cho rằng cách đánh giá nay rất thiếu công bằng. Việc này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến công ty trong chặng đường dài. Ngược lại, ở Huawei, nhân viên được so sánh năng suất lao động dựa trên lịch sử làm việc của bản thân. Một phần văn hóa của công ty dựa trên việc khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn theo thời gian. Huawei ủng hộ nhân viên của công ty phát triển năng lực bản thân thay vì cạnh tranh với các đồng nghiệp.
