Sáu nguyên do khiến chiến lược của bạn không hiệu quả

ByBẢO KHÔI

Ngày 22-07-2020 (GMT +7)

MICHAEL BEER (BẢO KHÔI dịch)

Gần như mọi tổ chức đang vật lộn với những thách thức chiến lược lớn thường có nhu cầu mô phỏng lại chính mục đích, bản sắc, chiến lược, mô hình kinh doanh và cấu trúc của mình. Đa số nỗ lực để biến đổi sẽ không đem lại hiệu quả. Và, trong hầu hết trường hợp thất bại, nghĩa là chẳng để lại dấu ấn gì, không phải vì chiến lược mới quá tệ, mà nằm ở nơi tổ chức thực hiện.

Đại dịch Covid-19 chắc chắn đưa ra các thể chế thách thức lớn nhất của tất cả các loại đã phải đối mặt trong hơn một thế kỷ. Các nhà lãnh đạo sẽ phải mô phỏng lại chiến lược và giá trị của họ trong bối cảnh "bình thường mới" (new normal) mà chúng ta đang tham gia, yêu cầu các tổ chức phải chuyển đổi cơ bản hệ thống tổ chức, quản lý; dẫn đến thực hiện hướng đi mới một cách hiệu quả - và thực hiện nhanh chóng. Trong cuộc khủng hoảng này, tốc độ là điều cần thiết.

Kinh nghiệm của tôi khi làm việc và nghiên cứu các biến đổi của công ty, có sáu lý do liên quan đến thất bại phổ biến - tôi gọi đây là những rào cản tiềm ẩn. Các nhà lãnh đạo thường không biết - và đôi khi không muốn biết về những rào cản tiềm ẩn cản trở sự chuyển đổi của tổ chức của họ. Mọi người không nói nhiều về những rào cản này, sợ đi sai đường trong sự nghiệp và thậm chí sẽ bị sa thải (nghĩ rằng Boeing, Wells Fargo, Volkswagen và nhiều người khác). Điều ấy làm cho các nhóm cấp cao không thể tìm hiểu về các rào cản và thay đổi chúng.

--------------------------------------------------------------

Để sống sót qua đại dịch này, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với thực tế của môi trường cạnh tranh và những rào cản tiềm ẩn khiến tổ chức của họ không hiệu quả. Hãy nhìn vào sáu rào cản:

Rào cản ẩn số 1: Các giá trị không rõ ràng và các ưu tiên xung đột

Thông thường, vấn đề tiềm ẩn không phải là chiến lược này hay chiến lược đó, mà là quá trình chiến lược được hình thành - hoặc thiếu bất kỳ quy trình nào như vậy. Trong những trường hợp này, chiến lược thường được phát triển bởi nhà lãnh đạo cùng với trưởng nhóm chiến lược hoặc giám đốc tiếp thị và sau đó chỉ liên lạc với phần còn lại của nhóm cấp cao để thảo luận. Sẽ là bất khả thi nếu toàn đội không kết nối với nhau một cách rõ ràng và cam kết để thực hiện. Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản này nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây:

- Thiếu định hướng và không xác định được rõ ràng - chiến lược và giá trị - để hướng dẫn hành vi tổ chức.

- Các ưu tiên xung đột, xung đột về tài nguyên và thực thi chiến lược kém, do các chức năng và doanh nghiệp mỗi bên đều bảo vệ các ưu tiên của riêng mình.

- Mọi người cảm thấy quá tải, vì việc gì cũng đặt vấn đề ưu tiên.

Rào cản ẩn giấu số 2: Một đội ngũ cấp cao làm việc không hiệu quả

Nhóm cấp thấp than phiền về nhóm cấp cao không hiệu quả là chuyện xảy ra khá nhiều trong hầu hết tổ chức chúng tôi nghiên cứu. Sự kém hiệu quả này của đội ngũ cấp cao khiến cả hai nhóm không tìm được tiếng nói chung về chiến lược và giá trị. Hậu quả là thiếu sự tin tưởng, và cả sự cam kết đối với các quyết định chiến lược, và cả những cách hiểu khác nhau, đôi khi trái ngược nhau về chiến lược. Trong tất cả trường hợp này, các nhà lãnh đạo và các nhóm cấp cao đã không giải quyết được vấn đề cơ bản, là làm cho mọi người trong nhóm cấp cao nói những điều đúng đắn, trung thực và xây dựng.

Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản này nếu trong nhóm cấp cao có các dấu hiệu dưới đây:

- Hầu hết thời gian dành cho các cuộc họp được dành cho việc chia sẻ thông tin và cập nhật thông tin chi tiết về hoạt động ngắn hạn - đôi khi được gọi là "cái chết của PowerPoint" (‘Death by PowerPoint’, nghĩa là người trình bày kém, sử dụng những đồ họa khó hiểu, các slide có quá nhiều chữ và diễn thuyết không thu hút người nghe) - thay vì trực diện giải quyết khó khăn và các vấn đề chiến lược.

- Có rất ít xung đột mang tính xây dựng trong các cuộc họp. Các quyết định thực sự chỉ được đưa ra bên ngoài phòng họp.

- Các thành viên của đội cấp cao không có cùng tiếng nói chung về chiến lược và ưu tiên.

Rào cản ẩn giấu thứ 3: Phong cách lãnh đạo không hiệu quả

Khi nói đến lãnh đạo cá nhân, có hai phong cách không hiệu quả: một là tiếp cận từ trên xuống không liên quan đến các thành viên trong nhóm một cách đầy đủ, hai là phong cách tự do, phong cách không đối lập. Chúng tôi thấy bạn có thể quy kết phong cách cho sự ác cảm cá nhân của người lãnh đạo đối với xung đột hoặc thiếu quy trình được xác định rõ ràng để mở một cuộc tranh luận mang tính xây dựng và đưa ra quyết định (nói cách khác là quá trình ra quyết định). Kết quả, người lãnh đạo không tìm hiểu xem thành viên của nhóm cấp cao hoặc cấp thấp hơn thực sự nghĩ gì.

Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây:

- Người lãnh đạo có xu hướng bị lạc trong các chi tiết hoạt động và làm việc với một mức lương không tương xứng.

- Người lãnh đạo không có tầm nhìn. Họ không dành nhiều thời gian để truyền đạt chiến lược hoặc định hướng tổng thể hoặc tạo ra các tranh luận mang tính xây dựng để giải quyết các quan điểm đang gây tranh cãi.

- Nhà lãnh đạo không trực tiếp giải quyết các vấn đề hoặc những xung đột.

Rào cản ẩn số 4: Phối hợp kém

Phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh hoặc khu vực địa lý ở cấp độ công ty quan trọng để thực hiện chiến lược hiệu quả luôn là một thách thức. Các đội cấp cao không hiệu quả mà các thành viên không đồng ý về cách tổ chức lại và định hình lại để vượt qua những trở ngại để phối hợp và hợp tác. Việc thiếu các cuộc trò chuyện công khai cũng khó để sửa chữa những sai sót đó.

Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản này nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây:

- Mặc dù các mối quan hệ cá nhân đều tốt, nhưng khó để thực hiện các sáng kiến ​​đa chức năng.

- Làm việc trên các nhóm vượt ra ngoài ranh giới được coi là thứ yếu để đáp ứng các mục tiêu cho một đơn vị riêng (ví dụ: chức năng, doanh nghiệp hoặc khu vực).

- Vai trò, trách nhiệm và quyền quyết định của các chức năng, đơn vị kinh doanh hoặc khu vực không rõ ràng.

Rào cản ẩn số 5: Thiếu phát triển lãnh đạo

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo thường phát triển không phải thông qua đào tạo, mà bằng cách thực hiện các nhiệm vụ mới đầy thách thức. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hy sinh vì lợi ích lớn hơn bằng cách từ bỏ các nhà lãnh đạo tiềm năng cao của họ cho các bộ phận khác trong tổ chức để phát triển. Khi điều này không xảy ra một cách tự nhiên và thường xuyên, nó được gắn với ba rào cản ẩn đã được thảo luận: Một nhóm cấp cao không hiệu quả (# 2) trong một tổ chức có sự phối hợp kém (# 4) không có quan điểm hoặc khả năng để xác định sự hợp tác giá trị tổ chức và hành vi mà các nhà lãnh đạo mong đợi (# 1), cũng như không thiết kế một hệ thống quản lý nhân tài để phát triển khả năng quản lý chung.

Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản này nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây:

- Công việc chẳng tiến triển, thậm chí xuống dốc khi một việc quan trọng cần phải hoàn thành.

- Quá ít cơ hội phát triển lãnh đạo và quản lý.

- Đội ngũ cấp cao không thường xuyên xem xét tài năng lãnh đạo hoặc đưa ra các con đường sự nghiệp cho phép phát triển khả năng quản lý chung.

Rào cản ẩn số 6: Giao tiếp dọc không đầy đủ

Giao tiếp dọc truyền đạt từ quản lý xuống nhân viên không đầy đủ giống như “tam sao thất bổn”. Thay vì việc truyền đạt có hiệu quả thì sự nhầm lẫn lại gia tăng.

Tổ chức của bạn đang gặp phải rào cản này nếu bạn nhận thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây:

- Có rất ít diễn đàn để giao tiếp, ở đó các nhà quản lý và cộng sự có thể giao tiếp cởi mở và công khai với quản lý cấp cao.

- Mở rộng, thảo luận công khai về các vấn đề khó khăn.

- Các nhà lãnh đạo cấp cao hiếm khi yêu cầu các cấp thấp hơn nói với họ về các vấn đề gây cản trở công việc để đạt hiệu quả cao hơn, hoặc cách cải thiện các vấn đề đó.

Nếu bạn nhận ra tổ chức của mình có một hoặc hầu hết sáu rào cản được mô tả ở trên, tổ chức của bạn có thể gặp khó khăn khi thực hiện các chiến lược để phát triển, vì mỗi rào cản cụ thể đang đóng vai trò mạnh mẽ trong việc làm suy yếu tính hiệu quả của tổ chức của bạn.

***

(*) Michael Beer là Giáo sư Quản trị Kinh doanh Cahners-Rabb tại Trường Kinh doanh Harvard, đồng sáng lập TruePoint Partners, đồng thời là tác giả hoặc đồng tác giả của 12 cuốn sách. Cuốn sách gần đây nhất của ông là quyển “Fit to Compete: Why Honest Conversations About Your Company’s Capabilities Are the Key to a Winning Strategy” (Harvard Business Review Press, 2020).

Nguồn: Harvard Business Review

Bài viết liên quan

Đăng ký nhận bản tin