Khi xây dựng doanh nghiệp, ai cũng muốn doanh nghiệp mình phát triển bền vững và trường tồn, trong khi đời người thì hữu hạn. Bài toán đội ngũ nhân sự kế thừa luôn được đặt ra. Có nhiều doanh nghiệp gia đình, phát triển bền vững nhờ cơ chế “cha truyền, con nối”. Cũng có những chủ doanh nghiệp than vãn: con mình không nối nghiệp, phải giao quyền lại cho người ngoài. Với các công ty đại chúng, niêm yết thì việc “cha truyền con nối” không phải là thông lệ phổ biến. Cho nên, Hội Đồng Quản Trị luôn có một tiểu ban “Nguồn nhân lực” để làm công tác đánh giá và chọn lựa cán bộ cho các vị trí quản lý cấp cao trong công ty.

Theo quan sát của tôi, các công ty vẫn ưu tiên chọn lựa nguồn nhân lực kế cận từ trong nội bộ công ty. Vì người bên trong đã hiểu rõ văn hoá doanh nghiệp, có thời gian gắn bó, năng lực được tập thể ghi nhận. Tuy nhiên, cũng có những chủ doanh nghiệp thích “thuê cầu thủ bên ngoài” với mong muốn tạo ra sự đột phá, làn gió mới  cho doanh nghiệp…

“NGOẠI” HAY “NỘI”?

Một bạn chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn định cư hỏi tôi: Công ty của em đã hoạt động được 10 năm và hiện có khoảng hơn 30 nhân viên. Công việc kinh doanh ổn định với hiệu quả chấp nhận được. Em đang mong muốn mời một số nhân tài bên ngoài về giữ những vị trí quan trọng và cùng em phát triển công ty. Yêu cầu của em là: yêu thích thương hiệu công ty và làm việc hợp rơ với em. Mối quan hệ của anh rộng, anh giới thiệu người giúp em nhé?

Sau khi nghe chi tiết về tình hình nhân sự, mô hình kinh doanh và định hướng phát triển của công ty, tôi đã chia sẻ:

Ở quy mô như công ty em – dạng vừa và nhỏ – tuyển dụng nhân tài bên ngoài vào làm việc tại công ty sẽ gặp những khó khăn sau:

– Không làm việc được với em và không hoà nhập được với văn hóa công ty (văn hóa công ty phụ thuộc chủ yếu vào người chủ)

– Phá vỡ cấu trúc lương của công ty vì đa số các bạn nhân tài – “cầu thủ ngoại” thường yêu cầu mức lương cao hơn mặt bằng lương hiện tại của công ty.

– Không khuyến khích, động viên được đội ngũ nhân sự hiện có của công ty khi họ không được đề bạt, thăng tiến.

–  Ít nhiều xáo trộn trong nội bộ công ty và sẽ có sự bất hợp tác ngấm ngầm từ những người hiện hữu.

– Chưa kể, “cầu thủ ngoại” – tài năng thường có xu hướng không gắn bó lâu dài.

– Điều họ có thể mang lại cho công ty em: tư duy, ý tưởng, cách làm mới. Điều này, quan trọng với công ty của em nhưng không phải là yếu tố sống còn.

Ngược lại, em có thể cân nhắc việc: đề bạt người từ nội bộ công ty và tăng cường tuyển dụng những bạn trẻ – fresh, sung sức và đào tạo họ từ những vị trí thấp nhất trong công ty.

– Đề bạt từ người nội bộ, những người đã có thời gian gắn bó với công ty, với chủ doanh nghiệp và khá hiểu nhau, hiểu văn hóa công ty thì sẽ hạn chế được những khó khăn mà “cầu thủ ngoại” mang đến.

– Đa số các chủ doanh nghiệp có suy nghĩ: nhân viên của mình thì kém, không đảm đương được trọng trách; trong khi, nhân tài bên ngoài thì sẵn có và rất xuất sắc. Chủ doanh nghiệp không biết rằng: khi vị trí công việc thay đổi, con người bắt buộc phải thay đổi. Hãy mô tả rõ yêu cầu công việc, các chỉ tiêu đánh giá và giúp họ hoàn thành trọng trách mới.

– Tôi đã chứng kiến nhiều người đã “lột xác” khi được tín nhiệm và đề bạt. Cũng như, tôi cũng đã thấy những người hành xử “thô bỉ, xấu xa” khi không còn “chức cao vọng trọng”.

– Nên nhận vào những bạn trẻ có năng lực và nhiệt huyết, dành thời gian đào tạo và quan sát họ. Đây chính là nguồn nhân lực bổ sung rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Câu chuyện được dừng lại ở đây và bạn doanh nhân trẻ này có vẻ tán đồng.

Với những gì đã trải qua trong việc điều hành công ty, tôi vẫn ưu tiên cho “cầu thủ nội” và quan tâm đến đội ngũ nhân lực trẻ của mình. Tất nhiên, điều này chỉ đúng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi mọi thứ còn phụ thuộc rất lớn vào người đứng đầu chứ không phải nhờ vào hệ thống quản trị.

ĐI LÊN TỪ BÊN TRONG

Trong cuộc đời mình, tôi có hai lần được “quy hoạch”. Lần đầu, tại doanh nghiệp Nhà nước, khi tôi còn khá trẻ, là cán bộ quản lý đồng thời là bí thư Đoàn công ty. Tôi được chọn vào diện quy hoạch cho vị trí trong Ban Tổng giám đốc công ty. Mỗi năm, việc quy họach được xem xét một lần. Không có chương trình đào tạo cụ thể, tuy nhiên, việc quy họach này giúp công ty có sự chuẩn bị nhân sự để thay thế các vị trí chủ chốt trong tương lai. Anh em được quy hoạch thì thường đùa với nhau: chúng ta là đội ngũ “kế” nhưng vẫn “thừa”. Bởi vì, khi cần bổ nhiệm vị trí lãnh đạo, cho dù có nhân sự được quy hoạch nhưng “người có quyền quyết định” vẫn cân nhắc chọn cả nhân sự bên ngoài, thậm chí từ đơn vị khác về. Bởi vì, trong cái nhìn của lãnh đạo, những người “kế thừa” này vẫn chưa đủ độ chín.

Lần thứ hai, tôi được “quy hoạch” làm Tổng giám đốc là tại Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận – PNJ. Tôi về làm Phó Tổng Giám Đốc PNJ năm 35 tuổi và là thành viên trẻ tuổi nhất trong Ban Tổng Giám đốc. Chị Cao Thị Ngọc Dung, lúc đó là Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty đã thông báo công khai: tôi sẽ được đào tạo để trở thành Tổng Giám đốc. Tôi được giao phụ trách các mảng lớn của công ty như đầu tư, marketing, nhân sự… Gần hết hạn năm năm, tôi nộp đơn xin… nghỉ. Lý do, tôi thấy mình không đủ năng lực để đảm đương vị trí Tổng Giám đốc, cũng như, không đủ tình yêu dành cho ngành nữ trang. Công ty PNJ phải chọn người khác để đào tạo và thêm năm năm nữa, PNJ đã có 1 Tổng Giám đốc mới giỏi giang và phù hợp.

Từ kinh nghiệm là người được quy hoạch không thành, khi giữ vai trò người lãnh đạo cao nhất, tôi rất có ý thức về công tác đào tạo đội ngũ kế thừa. Tôi biết chu kỳ gắn bó với một công ty của mình thường là năm năm nên ngay khi ngồi vào vị trí lãnh đạo, tôi luôn nhìn quanh để xem ai sẽ là người thay thế mình. Quan điểm của tôi, người đứng đầu quyết định văn hoá công ty và góp phần đáng kể trong sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải dành thời gian thích đáng cho công tác quy hoạch, đào tạo. Tôi dành thời gian đọc hồ sơ nhân viên, không chỉ là cấp quản lý mà cả những nhân viên mà tôi thấy có năng lực, tố chất lãnh đạo. Khi chọn người để bổ nhiệm, tôi không theo nguyên tắc “lâu năm lên lão làng” hay “Phó sẽ lên thay Trưởng” mà chọn người phù hợp nhất. Tôi đã nhiều lần bổ nhiệm vượt cấp và đó điều là những quyết định đúng.

Tôi đang có nhiều bạn bè là thế hệ F1 – kế nghiệp trong doanh nghiệp gia đình. Họ có thuận lợi rất lớn là hiểu rõ doanh nghiệp, có được niềm tin từ “founder – cha mẹ” và sự công nhận của nhân viên. Tuy nhiên, họ vẫn bị cái bóng của cha mẹ trong việc ra các quyết định quan trọng, chưa kể là khó xử với các chị em ruột đang giữ vị trí chủ chốt trong công ty. Họ nỗ lực học hỏi, làm việc nhưng vẫn bị “lạm quyền” bởi “thái thượng hoàng” là cha mẹ mình. Sau thời gian, nếu họ chứng tỏ được năng lực bản thân thì họ mới thực sự là CEO của doanh nghiệp và độc lập trong việc ra quyết định. Lộ trình này thường kéo dài từ 3-5 năm.

Trong các doanh nghiệp không có yếu tố gia đình, việc chọn người lãnh đạo cao nhất, phụ phụ thuộc vào cổ đông lớn. Thông thường, CEO sẽ là người đi lên từ trong nội bộ công ty. Họ tiếp nối vị lãnh đạo trước đó, đưa ra những nguyên tắc quản trị mới, xây dựng ekip mới để thể hiện bản sắc của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu tiên, Hội đồng Quản trị thường giám sát rất chặt chẽ việc ra quyết định của tân CEO để đảm bảo không gây ra những xáo trộn quá mức cho công ty. Ở các công ty này, các KPI (key performance indicator) của CEO khá rõ ràng. Họ biết rõ mình có trách nhiệm, quyền lợi gì “chiến đấu” quyết liệt để khẳng định mình và tồn tại. Nếu họ là một lãnh đạo tốt thì sẽ nhận được sự hậu thuẫn từ toàn bộ nhân viên công ty – những người đã có quá trình gắn bó với nhau.

Cho đến nay, theo quan sát của tôi, 80% tân CEO đi lên từ bên trong công ty. Lý do, chủ doanh nghiệp mong muốn công ty mình ổn định và trong tầm kiểm soát.

CEO TỪ BÊN NGOÀI…

Ở Việt Nam, đã có một giai đoạn, thuê CEO được coi là trào lưu của một số doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh. Nhưng không may là đa phần các cuộc “hôn nhân” giữa chủ doanh nghiệp và CEO làm thuê thường ngắn ngủi!

Tôi có một người anh, từng giữ nhiều chức vụ quan trọng trong các công ty nước ngoài. Anh ăn mặc nghiêm túc, nói năng chỉnh chu, hiểu biết và luôn tỏ ra chuyên nghiệp. Kết quả làm việc của anh ở các tập đoàn nước ngoài là rất tốt. Anh trở thành mục tiêu để một số công ty Việt Nam lớn nhắm tới để tuyển về làm CEO. Với anh, sau một thời gian làm việc cho công ty nước ngoài, thì cũng muốn quay về làm cho doanh nghiệp Việt Nam với hy vọng làm được điều gì đó có ý nghĩa cho mình và xã hội. Một công ty lớn mời anh về và phải qua bốn lần đàm phán, anh mới nhận vị trí CEO với các thỏa thuận rõ ràng về quyền lợi, trách nhiệm.

Ngày đầu tiên đi làm, anh gửi email cho toàn thể cán bộ quản lý công ty để giới thiệu về mình và cũng như đưa ra những thông điệp chính của CEO về chiến lược phát triển của công ty. Ngay lập tức, bà vợ của chủ doanh nghiệp – hiện đang phụ trách tài chính trong công ty, gọi điện thoại cho anh để phàn nàn về chuyện này với lý do: trước giờ, lãnh đạo công ty không ai làm như vậy! Anh CEO mới ngã ngửa vì chuyện này, ở công ty nước ngoài là bình thường. Anh được bố trí ngồi trong một phòng làm việc sang trọng nhưng gần như không kiểm soát được công việc đang diễn ra ở ngoài phòng CEO. Thậm chí, anh ký các phiếu chi theo đúng chức trách nhưng vị “quan bà” phụ trách tài chính không đồng ý thanh toán thì anh cũng không thể làm gì được. Anh trao đổi chuyện này với vị chủ doanh nghiệp – người trực tiếp mời anh về thì cũng nhận được cái nhún vai. Trước đây, khi anh ta là CEO thì cũng “lép vế” với vợ như vậy. Cuối cùng, vị CEO này đành từ chức vì không thể thay đổi được lề lối làm việc tùy tiện của công ty này.

Một trường hợp khác là một CEO trẻ, vừa được đào tạo ở nước ngoài về, đang hăm hở thay đổi hệ thống quản trị công ty. Anh ta phát hiện ra rằng, bộ phận bảo vệ cấu kết với thủ kho để lấy cắp hàng của công ty. Vì vậy, anh ta đề nghị sa thải hết đội bảo vệ và thay vào đó là thuê dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, vị chủ doanh nghiệp không đồng ý với lý do các anh em bảo vệ là những người đã làm lâu năm ở doanh nghiệp, đồng cam cộng khổ với chủ doanh nghiệp từ những ngày đầu nên không thể sa thải họ được. Bất đồng rất nhỏ này giữa CEO và chủ doanh nghiệp đã không thể giải quyết được và cuối cùng CEO phải ra đi.

Chúng ta có một số CEO đang rất thành công khi làm việc cho các công ty nước ngoài. Họ có năng lực, tính tuân thủ cao, được đào tạo bài bản và hành xử theo một khung quy định rất rõ ràng. Trong các công ty nước ngoài lớn hiện nay, bộ Code of Conduct – quy định những hành xử trong công ty và với bên ngoài dày đến hàng trăm trang. Cụ thể và chi tiết đến từng hành động nhỏ. Tất nhiên, thành công của các CEO này vẫn xuất phát từ nền tảng năng lực của bản thân cùng với sự giúp sức của hệ thống.

Với các CEO của doanh nghiệp Nhà Nước, không ít người đang rất thành công và khẳng định được tên tuổi của mình. Tuy nhiên, cơ chế Nhà Nước cũng trói buộc họ khá nhiều. Những người mạnh dạn thay đổi, muốn thoát khỏi bóng ma trì trệ đều phải rất can đảm và cần có sự hậu thuẫn. Bởi vì, những rủi ro nếu có trong việc điều hành doanh nghiệp Nhà Nước không chỉ là mất tiền như doanh nghiệp tư nhân mà còn liên quan đến pháp luật và thậm chí là ngồi tù.

Vấn đề của nhận thức

Nhìn chung, hiện có nhiều CEO làm thuê thành công và có uy tín trong xã hội. Quan sát nhiều công ty thành công hiện nay, tôi đều nhận thấy rất rõ sự tin tưởng và phối hợp nhịp nhàng, ăn ý giữa chủ doanh nghiệp – HĐQT với CEO. Cốt lõi của chuyện này, không chỉ là hành vi mà là nhận thức.

Lý giải về những thất bại của CEO làm thuê, nhiều chuyên gia cho rằng, phần lớn các doanh nghiệp Việt muốn thuê CEO nhưng lại không đủ tin tưởng để giao quyền cho họ! Điều này, cũng xuất phát từ đặc thù của các công ty Việt, phần lớn phát triển từ cá nhân và công ty gia đình, chưa có thói quen thuê người ngoài điều hành vì không tin tưởng. Trong giai đoạn đầu phát triển doanh nghiệp, người chủ đóng vai trò cực kỳ quan trọng vì người này với niềm đam mê, sự liều lĩnh, mạnh dạn, họ mới đủ sức kéo đội ngũ của mình tiến lên và xây dựng nên một doanh nghiệp thành công. 

Tuy nhiên, để doanh nghiệp đi xa hơn, phát triển bền vững thì công ty cần có sự tham gia của những người quản lý chuyên nghiệp. Áp lực phải học hỏi, đổi mới bản thân, những thay đổi trong môi trường kinh doanh, buộc nhiều chủ doanh nghiệp không thể làm công việc của một CEO chuyên nghiệp để đưa doanh nghiệp phát triển tiếp tục.  Nhận thức được điều này, nhiều chủ doanh nghiệp đã đi thuê CEO. Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp lại không đủ tin tưởng để giao quyền cho CEO làm việc. Ngược lại, nhiều chủ doanh nghiệp lại quá kỳ vọng vào việc CEO trong thời gian ngắn phải mang lại những kết quả đột biến. Chính sự mâu thuẫn: không hoàn toàn tin tưởng nhưng kỳ vọng quá cao vào CEO làm thuê nên đã dẫn đến sự hợp tác bị đổ vỡ. Nhiều ông chủ sau đó lại loay hoay quay trở lại vị trí điều hành doanh nghiệp!

Có một hình ảnh ví von rất hay. Nếu xem hoạt động của doanh nghiệp là một đội bóng thì người chủ doanh nghiệp tức là ông bầu. Công việc chính của ông bầu là tìm cho được một huấn luyện viên giỏi, lo cơm áo gạo tiền cũng như chia sẻ triết lý về bóng đá của mình với huấn luyện viên. Người CEO chuyên nghiệp – tức là vị huấn luyện viên phải lo tuyển dụng cầu thủ, chuyên viên dinh dưỡng, thể lực, thực hiện việc đào tạo, huấn luyện cầu thủ cũng như chỉ đạo từng trận đấu để mang lại kết quả tốt nhất về thành tích và hiệu quả kinh tế cho đội bóng. Như vậy, vai trò của mỗi người sẽ được phân định rõ ràng, minh bạch, tránh “ đá nhầm sân” cũng như các chế độ khen thưởng, kỷ luật công bằng và tương xứng.

Với chủ doanh nghiệp, khi nào cần thuê một CEO? Đó là khi doanh nghiệp chưa đủ mạnh về chiến lược và khả năng quản lý chưa tốt. Chủ doanh nghiệp sẵn lòng chia sẻ mọi thông tin với CEO làm thuê. Và cuối cùng, chủ doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn cũng như khả năng đánh giá con người. Suy cho cùng, người chủ doanh nghiệp đàng hoàng, nghiêm túc trong các cam kết, sẵn lòng hợp tác thì sẽ được nể trọng. Nếu họ sống tử tế thì sẽ được yêu mến. Và chính sự đàng hoàng, tử tế sẽ là chất keo kết dính giữa chủ doanh nghiệp với CEO và tạo nên cái hồn của doanh nghiệp. Chính điều này cũng góp phần vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Vậy yếu tố nào tạo nên thành công cho các CEO làm thuê? Đầu tiên, tôi nghĩ là người CEO cần xây dựng một tâm thế phù hợp. Đó là tích cực, nhẫn nại và hợp tác. Về nhận thức, CEO cần xác định là việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp, luôn cần thời gian. Việc tạo dựng nên phong cách làm việc, văn hóa doanh nghiệp mới là rất cần thiết và phải dành thời gian, công sức và tiền bạc để đầu tư. Hiểu biết rất rõ ràng những ưu nhược điểm của chủ doanh nghiệp để cùng với họ, phát huy những thế mạnh của nhau. Xây dựng những chiến lược phát triển công ty trong dài hạn nhưng cũng đừng quên những mục tiêu trước mắt. Cuối cùng, CEO là người phải linh hoạt và chấp nhận, tôn trọng những khác biệt để hợp tác tốt với chủ doanh nghiệp.