Bốn kỹ năng cải thiện tư duy chiến lược

Bốn kỹ năng cải thiện tư duy chiến lược

Ngày 21-07-2020 (GMT +7)

ByBẢO KHÔI

Bạn đã làm việc chuyên cần, nhưng lại nhận được lời phản hồi, yêu cầu bạn cần phải có tư duy chiến lược hơn nữa. Chắn bạn sẽ bực mình lắm. Và nếu yêu cầu này không đi kèm bất cứ đường hướng, hoạch định nào, bạn có thể sẽ rơi vào bế tắc. Nếu bạn đang ở trong tình thế này, đừng lo!

Hãy tham khảo câu chuyện dưới đây của Lisa, một phó chủ tịch phụ trách nhân sự.

Lisa là người đã ở trong tình huống này. Cô nói: “Người ta cứ yêu cầu tôi nghĩ về bức tranh lớn hơn và những tư duy mang tính chiến lược hơn. Tôi thì có cảm giác như định nghĩa của một từ cũng chính là nó vậy. Có ích gì đâu!”

Trong tình cảnh này và với vai trò hiện tại của mình, bạn sẽ phải làm như thế nào để có “tư duy chiến lược hơn”?

Hãy bắt đầu bằng cách thay đổi suy nghĩ của bạn. Nếu bạn tin rằng tư duy chiến lược chỉ dành cho các giám đốc điều hành cấp cao, hãy nghĩ lại đi!

Tư duy chiến lược xảy ra ở mọi cấp độ trong một tổ chức; nó là một trong những việc “bất thành văn’” trong tất cả các loại công việc. Nếu bạn bỏ qua qua thực tế này, có thể bạn sẽ bị mất cơ hội được thăng chức, hoặc bộ phận của bạn sẽ bị cắt bớt ngân sách do đóng góp chiến lược không rõ ràng.

Một khi bạn đã chấp nhận rằng đó là một phần công việc của bạn, hãy tập trung phát triển bốn kỹ năng chính dưới đây, để thể hiện năng lực chiến lược của mình.

I. Nhận biết: Quan sát và tìm kiếm xu hướng

Lisa thiếu tầm nhìn bao quát. Vì khối lượng và tốc độ công việc, cô ấy chỉ biết vùi đầu vào làm hết thứ này đến thứ kia. Và thế là cô bị thất bại trong việc nâng tầm và quan sát xu hướng cả bên trong lẫn bên ngoài. Cô ấy thiếu thông tin quan trọng có thể giúp tập trung, ưu tiên và chủ động giải quyết các vấn đề về tài năng cho công ty đang phát triển nhanh chóng của mình. Bởi vì Lisa đã tiếp cận công việc của mình theo cách giao dịch, đơn giản là thuê người, chứ không nhận ra rằng mình cần phải biết cách tiếp cận hoàn toàn để tuyển dụng và giữ chân nhân viên.

Để có chiến lược, bạn cần có sự hiểu biết thật chắc về bối cảnh, xu hướng và trình độ điều khiển kinh doanh của ngành. Nếu bạn chỉ quan tâm đến tầm quan trọng của việc thu thập dữ liệu hiện tại và tìm kiếm xu hướng, là chưa đủ đâu nhé!

Bạn cần phải:

- Làm cho nó trở thành một bài tập thường xuyên để khám phá và tổng hợp các xu hướng nội bộ trong công việc hàng ngày của bạn. Ví dụ, chú ý đến các vấn đề được đưa ra nhiều lần trong tổ chức của bạn, và tổng hợp những trở ngại chung mà đồng nghiệp của bạn gặp phải.

- Chủ động kết nối với các đồng nghiệp cả trong tổ chức và trong ngành của bạn để hiểu những quan sát của họ về thị trường. Sau đó, chia sẻ những phát hiện của bạn với mọi người.

- Hiểu thông tin và quan điểm độc đáo mà chức năng của bạn cung cấp và xác định tác động của nó đối với chiến lược cấp công ty.

II. Suy nghĩ: Đặt câu hỏi khó

Với sự hiểu biết mới về xu hướng và các vấn đề, bạn có thể thực hành sử dụng tư duy chiến lược bằng cách tự hỏi mình: Làm thế nào để tôi mở rộng tầm nhìn hơn? Câu hỏi là ngôn ngữ của tư duy chiến lược.

Lisa đã đánh giá cao rằng cuộc sống và kinh nghiệm trước đây đã mang đến cho cô một lăng kính chiến lược độc đáo nhưng lại thiển cận. Vì vậy, cô đã thúc đẩy bản thân tăng cường các kỹ năng tìm hiểu và quan điểm của mình. Bằng cách trở nên tò mò hơn, và nhìn vào thông tin từ các quan điểm khác nhau, Lisa có thể bớt thiển cận, thấy được các khả năng khác nhau, cách tiếp cận khác nhau và kết quả tiềm năng khác nhau.

Chẳng hạn, khi làm việc trong một dự án giữ chân nhân viên, cô ấy đã tự hỏi: Nhân viên mới làm được một năm sẽ nghĩ về sự thành công như thế nào? Còn nhân viên làm tới năm thứ ba họ cảm thấy ra sao? Điều gì có thể tác động đến kết quả theo cách tiêu cực? Những dấu hiệu sớm của thành công/thất bại là gì? Các đối tác kinh doanh cần hiểu gì để bảo đảm thành công? và các kết quả có hỗ trợ cho các mục tiêu lớn hơn của tổ chức không?

Bằng cách đặt ra những câu hỏi hóc búa này trước tiên, Lisa nhận ra rằng mình có thể tham gia tốt hơn với các đồng nghiệp và giám đốc điều hành cấp cao từ sớm theo những cách có lợi cho dự án - và sẽ giúp định hình nhận thức rằng cô là người chu đáo và chiến lược.

III. Nói: Theo cách có chiến lược

Các nhà tư tưởng chiến lược rất biết cách nói chuyện. Họ ưu tiên và sắp xếp những suy nghĩ của họ. Họ cấu trúc giao tiếp bằng lời nói và bằng văn bản theo cách giúp người nghe tập trung vào thông điệp cốt lõi của họ. Họ thách thức hiện trạng và khiến mọi người nói về những giả định cơ bản. Những người thực sự có kỹ năng dẫn dắt mọi người đi qua quá trình xác định các vấn đề, định hình sự hiểu biết chung và đóng khung các lựa chọn chiến lược.

Nếu điều này nghe có vẻ phức tạp, thì đó là vì nó…  phức tạp. Nhưng có nhiều cách bạn có thể bắt đầu mài giũa những kỹ năng này:

- Thêm cấu trúc để giao tiếp bằng văn bản và bằng lời nói của bạn. Nhóm và sắp xếp một cách hợp lý các điểm chính của bạn, và giữ mọi thứ ngắn gọn nhất có thể.

- Thu hút người nghe bằng cách cho họ xem xét các chủ đề bao quát mà bạn muốn giải quyết để họ sẵn sàng tham gia vào một cuộc trò chuyện cấp cao hơn, không chỉ là các chi tiết chiến thuật.

- Nêu ra câu trả lời trước, thay vì xây dựng theo ý của bạn.

Lisa không nhận ra rằng cách mà cô ấy phát biểu hay thảo luận, chẳng thấy chiến lược đâu cả. Đến khi nhận ra thiết sót của mình, cô ấy bắt đầu thay đổi. Đầu tiên, cô ấy làm việc từng người một với Giám đốc nhân sự và Giám đốc điều hành, tập trung vào các cuộc thảo luận cấp cao hơn, còn các vấn đề chiến thuật thì trao đổi qua email. Cô chọn một hoặc hai lĩnh vực chiến lược để tập trung vào, và khoanh vùng các vấn đề ưu tiên hàng đầu của Giám đốc nhân sự và Giám đốc điều hành.

IV. Hành động: Suy nghĩ và khắc phục xung đột

Trong giai đoạn đầu làm việc cùng nhau, lịch làm việc của Lisa kín mít. Cô hết chạy từ phòng họp này sang phòng họp khác. Cô cảm thấy khó khăn khi đóng góp chiến lược mà không có thời gian để suy nghĩ về các vấn đề và các lựa chọn.

Nhận thấy kiểu làm việc này không hiệu quả, Lisa bắt đầu đánh giá các nhiệm vụ của mình dựa trên mức độ khẩn cấp và tầm quan trọng như được nêu trong ma trận 2x2 của Stephen Covey.

Lisa không tham dự các cuộc họp cô tới dự cũng được, mà không có sự hiện diện của cô cũng chẳng sao. Thay vào đó, cô dành thời gian để suy nghĩ và giải quyết xung đột ở các cuộc họp khác. Lúc đầu, Lisa cũng cảm thấy một chút tội lỗi. Cô hay suy diễn, mình được trả lương để làm việc, họp hành này nọ, sao lại cứ ngồi trong phòng mà suy nghĩ viển vông! Nhưng, có suy nghĩ mới giải quyết được cách khắc phục.

Lisa cũng thực hành các kỹ năng quan trọng khác. Cô học cách nắm lấy cuộc tranh luận và đối đầu với thử thách mà không để nó trở nên cá nhân, để cô có thể hỏi những câu hỏi hóc búa.

Để làm điều này, cô tập trung vào các vấn đề, không phải con người và sử dụng các đồng nghiệp trung lập để thách thức suy nghĩ của cô. Để quản lý sự mơ hồ không thể tránh khỏi phát sinh khi đặt thêm câu hỏi, Lisa cũng học cách làm rõ các tiêu chí ra quyết định của mình, cho phép mình hành động tốt hơn khi đối mặt với thông tin không hoàn hảo.

Nhiệm vụ xây dựng các kỹ năng chiến lược thật sự không hễ chút nào. Lúc đầu, bạn có thể cảm thấy công việc của mình như… muối bỏ biển. Những cảm giác bất ổn đi kèm với việc thách thức các giả định của chính bạn, khiến tầm nhìn của bạn sẽ bị mờ đi, nhất là khi bạn quay cuồng với những xung đột. Tuy nhiên, khi mọi chuyện đã được giải quyết, biển động đến mấy cũng có lúc dịu êm, và vì đã làm hết sức theo đúng kỹ năng tư duy chiến lược, bạn sẽ rất vui vì đã chấp nhận rủi ro và đóng góp được ở cấp độ cao hơn.

Nguồn: Harvard Business Review

Bài viết liên quan

Đăng ký nhận bản tin